訊 馬云曾總結(jié)過兩點(diǎn)：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了，這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費(fèi)盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對(duì)你已失望透頂。作為管理者，請(qǐng)一定要樂于反省。離職高峰期又到了，春節(jié)過后，人與人之間的交流似乎從“你吃了沒？”轉(zhuǎn)為“你辭職了沒？”。照明行業(yè)作為眾多行業(yè)中的一份子，也逃不了“人才荒”的“宿命”。哪一個(gè)照明企業(yè)不缺人才？整個(gè)行業(yè)可以說從基層管理、中層、高層管理都缺乏。對(duì)此，企業(yè)又有何留人之道呢？

　　員工不耐操？以待遇留人

　　很多老板都在抱怨年輕人不耐操，并且給年輕人加上諸如草莓族、水蜜桃族的封號(hào)，以顯示現(xiàn)在的年輕人，一碰就破、一捏就碎。公司給員工一個(gè)“安全的未來感”，因此即便現(xiàn)在的薪水不高、老板對(duì)你的表現(xiàn)不甚滿意，也愿意不顧一切地拚命，就為保住這份工作。如果公司無法許員工一個(gè)未來，錢又給得少，然后還以“無限責(zé)任制”要求員工加班，這樣的“三無(無錢、無良、無前途)”公司有什么資格要求員工要耐操？

　　有人甚至調(diào)侃，“糾結(jié)死了，這個(gè)工作還要不要啊！收入1500元，支出2800元，還有1300元讓我去偷去搶啊！很煩躁。”

　　由木林森股份有限公司分離出來的中山市光源世家照明有限公司的總經(jīng)理翁志勤向阿拉丁照明網(wǎng)記者分享了一個(gè)例子，“我有一個(gè)朋友的公司年產(chǎn)值約3000萬，要求我介紹一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)給他。他要求營(yíng)銷總監(jiān)兼市場(chǎng)經(jīng)理，辦事處經(jīng)理等多職，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只給3人，要完成5000萬的銷售任務(wù)。這是可能的嗎？有這樣能力的人為什么要幫你打工？”

　　在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。因?yàn)閱T工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間等。因此，員工的薪資問題始終是其極為看重的問題。以待遇留人，主要把握好兩點(diǎn)，一是隨著企業(yè)的發(fā)展，適時(shí)、適度、漸進(jìn)式地提高待遇，二是明確可預(yù)期的未來待遇。

　　提高員工忠誠(chéng)度 以事業(yè)留人

　　翁志勤認(rèn)為，企業(yè)的體制是留人的基礎(chǔ)，企業(yè)沒有好的體制，招來的工人也是花大量的時(shí)間幫別人培養(yǎng)員工。企業(yè)沒有良好的發(fā)展機(jī)會(huì)給到員工，沒有幫他們規(guī)劃人生，只是當(dāng)他們是生產(chǎn)的工具。“我在公司面試了很多部長(zhǎng)和組長(zhǎng)級(jí)別的員工，他們都已經(jīng)在車間里做了3年以上，很少調(diào)動(dòng)調(diào)整不同的崗位讓他們學(xué)習(xí)，所以他們的惰性就出來了，沒有了積極性，他們都抱怨沒有事業(yè)發(fā)展的空間。所以要到銷售中心去學(xué)習(xí)，改變?nèi)松�。�?duì)于基層的員工也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，這樣可以減少人員的變動(dòng)性。”

　　為什么有的企業(yè)效益不錯(cuò)，員工待遇也不低，但仍然有一些老板希望留下的員工卻執(zhí)意離去呢？就是因?yàn)樗麄兏械絺�(gè)人發(fā)展需求上的不滿足，在尋求新的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)之路。企業(yè)要留住員工，尤其是要留住核心員工的心，光是提供優(yōu)厚的獎(jiǎng)金待遇無疑是不夠的，不斷給員工充電、加壓，滿足其對(duì)不斷進(jìn)步的需要，并在工作中體會(huì)到挑戰(zhàn)的樂趣和自我價(jià)值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。