作為我國光伏行業(yè)曾經風光無限的“標桿”，無錫尚德不久前宣布破產重組，引發(fā)了太多的思考。本期邀請三位專家，從戰(zhàn)略管理、企業(yè)發(fā)展節(jié)奏和清潔能源產業(yè)形勢等層面，與您一同探討尚德之殤給我們的教訓和啟示。

這個春天，中國最大的光伏企業(yè)無錫尚德宣布破產重組，無疑給我們敲響了一記警鐘。

客觀地分析，無錫尚德陷入困境的原因很多，包括決策失誤，如該公司曾試圖開發(fā)非晶硅薄膜電池，并在2007年投入3億美元建生產線，但因該項目毫無競爭力而不得不停產;光伏市場急轉直下，海外市場萎縮，國內市場競爭加劇，導致價格暴跌，全行業(yè)呈現虧損局面;也有發(fā)展速度過快導致負債過重，到2012年年底公司債務高達37億美元的原因。但我們認為，缺乏戰(zhàn)略管理是這位光伏巨人轟然倒下的主要內因。

長期以來，缺少戰(zhàn)略意識，不重視戰(zhàn)略管理，也不善于戰(zhàn)略管理，是我國企業(yè)的“頑疾”。特別是企業(yè)領導人在“發(fā)展的沖動”刺激下，盲目追求規(guī)模擴張，導致企業(yè)“一大就死”的例子不勝枚舉。要知道，能源企業(yè)投資巨大、投資回報周期長，因此，能源企業(yè)更應該重視戰(zhàn)略管理，需要從以下幾方面入手。

第一，企業(yè)領導人一定要有戰(zhàn)略意識，盡可能減少戰(zhàn)略決策失誤。一個企業(yè)戰(zhàn)略水平的高低，首先取決于企業(yè)領導人有沒有戰(zhàn)略意識。無錫尚德的破產與該企業(yè)領導人施正榮的決策失誤有很大關系。例如，如今光伏業(yè)界分為晶硅與薄膜兩大陣營，晶硅電池轉化率基本都在薄膜電池的兩倍以上;但由于施正榮當初所學專業(yè)為薄膜電池，他始終對其情有獨鐘，2007年投入3億美元建生產線，后來因為缺乏競爭力不得不停產。

第二，重視環(huán)境分析，尤其是要準確把握環(huán)境發(fā)展趨勢。企業(yè)是環(huán)境的產物，只有適應環(huán)境，并順應環(huán)境發(fā)展趨勢，才能更好地生存與發(fā)展。無錫尚德在快速擴張過程中，由于對環(huán)境分析重視不夠，無法跟上快速變化的環(huán)境，最終陷入進退兩難的境地。一方面，近年來光伏產業(yè)出現全球性產能過剩，光伏組件價格從2010年的1.4美元/瓦下降至0.7美元/瓦，光伏平均利潤率從2009年下半年的30%一路下跌到全面虧損。另一方面，無錫尚德對原料市場走勢判斷失誤。2006年，該公司與美國MEMC簽訂了固定價格的多晶硅十年期長單，可以80美元/公斤采購多晶硅，而當時市場的多晶硅零售價超過150美元/公斤。然而，2008年10月以后，國際市場多晶硅價格暴跌，到 2011年年底僅為35美元/公斤。無錫尚德不得不終止長單合同，并為此向MEMC公司賠付2.12億美元。錯誤仍在繼續(xù)，2011年年初，無錫尚德與韓國多晶硅巨頭OCI簽署了新的長期供應合同，合約規(guī)定尚德將以高于35美元/公斤進行采購，可多晶硅的市場價如今已跌到了20美元/公斤。目前在無錫尚德的采購結構中，OCI的量占1/3以上。無錫尚德要么繼續(xù)以高出近1倍的價格采購，要么就只能再次支付巨額賠償金。

第三，做好戰(zhàn)略實施。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現的保證。無錫尚德成立以來發(fā)展迅猛，但由于沒有做好戰(zhàn)略實施，使得多數擴張成為公司的包袱。

據了解，這些年間，無錫尚德成立了很多子公司，還與雅戈爾投資公司、無錫新區(qū)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)投資集團共同成立無錫領峰創(chuàng)業(yè)投資公司等，而其在海外的資產亦難以估算。2008年，施正榮與環(huán)球太陽能資本在盧森堡注冊成立了環(huán)球太陽能基金，目的是為了進軍歐洲一些光伏電站項目。在該基金中，無錫尚德擁有80% 股份，施正榮個人擁有10%股份，其余10%則由環(huán)球太陽能資本持有。2010年，無錫尚德為環(huán)球太陽能基金投資意大利南部的光伏電站項目提供擔保，為此從國家開發(fā)銀行獲得5.54億歐元的貸款，同時環(huán)球太陽能資本也以5.6億歐元的德國國家債券提供了反擔保;無錫尚德如今卻稱，經過調查這一反擔保債券可能并不存在。這次反擔保欺詐最終成為無錫尚德破產的導火索。

總之，企業(yè)發(fā)展必須重視戰(zhàn)略管理，否則，企業(yè)規(guī)模越大，有可能摔得越痛。

把握企業(yè)發(fā)展節(jié)奏

在光伏產業(yè)中，我們既能看到發(fā)展比較穩(wěn)健的企業(yè)，也可以看到甚至已經瀕臨破產的企業(yè)。這說明對企業(yè)未來而言，企業(yè)管理非常重要。

相對其他企業(yè)而言，尚德有比較強大的技術背景，其創(chuàng)始人施正榮是技術型企業(yè)家。但很強的技術優(yōu)勢，并不意味著就擁有很強的管理能力和對市場的把控能力。一般來說，技術型企業(yè)家對技術偏好較強，對市場的把握、企業(yè)的管理可能較弱。因此，形成具有多方面綜合能力的高素質職業(yè)經理人團隊比較重要。特別是技術型企業(yè)家們，更需要謹慎對待其技術偏好。

對于企業(yè)家而言，在尚德的案例中還應關注兩個問題，即核心競爭力的形成和風險管理。在參與全球性競爭時，要考慮企業(yè)的核心競爭力究竟是什么，考慮其在快速擴張中的風險。人們往往對新興產業(yè)的未來預期很好，卻忽視了投資風險。尤其在產業(yè)快速擴張時，所有人都在關注規(guī)模的擴張，而不關注企業(yè)的核心競爭力。而當這個產業(yè)的產能過剩時，缺乏核心競爭力的企業(yè)只有被市場競爭所淘汰。