當(dāng)?shù)貢r間6月28日，中國企業(yè)家俱樂部訪法代表團(tuán)來到施耐德電氣法國總部進(jìn)行參訪。施耐德電氣集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官趙國華、施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁及中國區(qū)總裁朱海向中國企業(yè)家們介紹了施耐德的發(fā)展歷史及施耐德的國際化經(jīng)驗，并就相關(guān)問題做了互動問答。
 
　　中國企業(yè)家俱樂部理事、招商銀行原行長兼首席執(zhí)行官馬蔚華說，“過去我一直將趙國華當(dāng)成中國人，今天來到法國才知道，原來他是法國人。”馬蔚華幽默地說。實際上，他過去領(lǐng)導(dǎo)招行時，就一直將施耐德當(dāng)作學(xué)習(xí)的榜樣。
 
　　“他們的成功讓我看到管理是一個金礦。”在馬蔚華看來，施耐德之所以能成功，一是戰(zhàn)略決策的正確，他們做到了因勢而變；第二是他們的文化，“只有包容才能開放，只有開放才能信任，這些都對我們中國企業(yè)家非常有啟發(fā)。”
 
　　在全球化背景下的國際化企業(yè)，除了硬件的整合，還有一個更為重要的層面，就是“軟實力”的建設(shè)與融合，比如價值觀、企業(yè)文化、公司責(zé)任，而建設(shè)的核心都與無國界、多元文化、開放性等關(guān)鍵要素息息相關(guān)。中國企業(yè)家俱樂部理事長、聯(lián)想控股有限公司董事長柳傳志對于施耐德這樣一個全球性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層決策問題十分關(guān)注。對于施耐德能夠歷次轉(zhuǎn)型成功，他詢問趙國華施耐德的決策機制到底是怎樣的。
 
　　“我們會收集基層信息，有時候是內(nèi)部的，有時候是外部的，將這些信息綜合起來之后，再做戰(zhàn)略決定。”趙國華說，例如十年前，還很少有人做能效管理，但他當(dāng)時發(fā)現(xiàn)很多國家的污染非常嚴(yán)重，變萌生了相關(guān)想法，此后，他又和公司的合作伙伴們進(jìn)行了交流，最終促成了施耐德的這次轉(zhuǎn)型。“我們的方式是自下而上的。管理者不能老和內(nèi)部人交流，而要和不同的人交流，才能產(chǎn)生金點子。”
 
　　中國企業(yè)家俱樂部理事、用友軟件股份有限公司董事長兼總裁王文京對于施耐德與中國本土競爭對手的競爭關(guān)系十分感興趣，“施耐德在中國市場上和對手是否還有競爭？如果有，那么施耐德和中國民營企業(yè)相比，優(yōu)勢和劣勢分別是什么？對國際化企業(yè)開拓市場而言，施耐德能提供哪些借鑒？”
 
　　施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁及中國區(qū)總裁朱海接過了這個問題。“我們處在同一個市場上，當(dāng)然是有競爭的。施耐德的優(yōu)勢是能更多地從全面地解決方案角度提供給用戶，現(xiàn)在我們很少提產(chǎn)品。當(dāng)然，我們很尊重國內(nèi)的競爭對手。”
 
　　在朱海看來，中國民營企業(yè)最大的優(yōu)勢是決策快。“同樣做一個重大決策，傳統(tǒng)跨國公司的一個周期是18個月，而民營企業(yè)只要6個月。這點我們要學(xué)習(xí)，也要將決策周期降到6個月。”
 
　　朱海又提及中西方企業(yè)的另一個差距：西方企業(yè)更多看長遠(yuǎn)，而中國企業(yè)則更多將目光聚焦于短期。“一個企業(yè)要想長盛不衰的話，要看長遠(yuǎn)。”朱海認(rèn)為中國企業(yè)家需要更多考慮未來3-5年的事情。“例如，現(xiàn)在公司6個月以內(nèi)的工作已經(jīng)和我沒有關(guān)系了，我要考慮的是公司明年或者后年的事情。”
 
　　對于朱海提及的中國企業(yè)“短視”的問題，中國企業(yè)家俱樂部顧問、中歐國際工商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)與金融學(xué)教授許小年(微博)認(rèn)為，其原因是中外產(chǎn)權(quán)的保護(hù)程度不一樣。“在產(chǎn)權(quán)能得到有效保護(hù)的前提下，公司通常傾向于長期決策。而在產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)的前提下，企業(yè)就會傾向于短期投資。這是體制導(dǎo)致的差異。這點是我們政府需要仔細(xì)思考的問題。”
 
　　施耐德電氣（Schneider Electric）是法國的工業(yè)先鋒之一。世界500強企業(yè)，全球頂級電工企業(yè)，全球能效管理專家。施耐德電氣2012年的銷售額（Revenue）為240億歐元，其中新興國家的收入占總收入的37%。（中國企業(yè)家俱樂部記者馮嘉雪 發(fā)自巴黎）