作為雷士照明的創(chuàng)始人，吳長江在半年多前的“雷士風(fēng)波”中從董事長一職經(jīng)過一系列波折最終變?yōu)槟壳暗摹芭R時運營委員會負責(zé)人”，這一路的波折正是因為雷士照明內(nèi)部上演了一部“創(chuàng)業(yè)者”和“投資者”之間的“戰(zhàn)爭劇”。而無論結(jié)果如何，“內(nèi)斗”的過程無疑對企業(yè)已經(jīng)造成了巨大影響，這場公司治理上的“鬧劇”，對創(chuàng)業(yè)者和投資者來說都是“悲劇”。

“雙輸”戰(zhàn)爭

今年5月25日，國內(nèi)最大的民營照明企業(yè)雷士照明，因一紙公告引發(fā)軒然大波。公司創(chuàng)始人吳長江“因個人原因”辭去公司的董事長及相關(guān)一切職務(wù)。由當(dāng)時的雷士第一大股東、投資方賽富投資基金首席合伙人閻焱出任董事長。7月12日，吳長江以一條“被逼辭職”的微博向公司董事會“宣戰(zhàn)”，要求回歸雷士。雷士風(fēng)波就此上演。

隨后圍繞吳長江回歸問題，7月12日雷士經(jīng)銷商上演逼宮大戲力挺吳長江；7月13日雷士照明員工全國停工抗議、7月27日雷士運營商召開動員會欲另起爐灶等諸多事件接連發(fā)生。而彼時處在風(fēng)波中心的吳長江和閻焱也針鋒相對，劍拔弩張。

直到9月4日，雷士照明公告稱董事會決定設(shè)立一個臨時運營委員會，董事會任命吳長江為公司臨時運營委員會負責(zé)人，該運營委員會管理公司日常運營。雷士照明風(fēng)波至此告一段落。

兩個多月前，閻焱公開表示自己“希望明天就辭掉董事長”，董事會“從來都歡迎吳長江的回來”，他心目中理想的董事長人選正是吳長江。據(jù)其透露，吳長江重返董事會一事“現(xiàn)在已經(jīng)在走流程”，“不會超過3個月”。目前，市場普遍認為吳長江將于年內(nèi)回歸雷士照明董事長一職。

雖然“雷士風(fēng)波”最后以和解收場，但這場長達近半年的內(nèi)斗中，創(chuàng)始人與投資人就企業(yè)管理理念針鋒相對，雷士百億市值縮水一半多，雷士照明的經(jīng)營業(yè)績也受到了不小的打擊。此外，風(fēng)波也使得雷士照明的高管團隊經(jīng)歷了動蕩。這樣的結(jié)果，對于創(chuàng)始人和投資人來說可謂是“雙輸”的局面，而問題就出在公司治理上。

誰說了算？

“"雷士風(fēng)波"涉及到公司治理上的一個關(guān)鍵理念，就是企業(yè)的主人到底是誰？到底是創(chuàng)業(yè)者的，還是投資者的？”中歐國際工商學(xué)院教授梁能表示。

“中國是一個傳統(tǒng)觀念很強的國家，講究尊卑等級，君君臣臣，秩序不可逾越。如果把這種概念延伸到企業(yè)管理上來，就會產(chǎn)生一種誤解，好像企業(yè)就是創(chuàng)始人的，即使上市之后還是創(chuàng)始人的。但是如果放到美國，企業(yè)上市之后就是公眾企業(yè)，須按照管理者的能力來選擇管理企業(yè)的人選。”梁能表示。

吳長江曾將自己比喻為“開車的”，而投資者是“搭車的”。對此，中歐國際工商學(xué)院教授張燕表示，創(chuàng)始人對企業(yè)有深厚感情，對企業(yè)上下游有深厚關(guān)系，但是如果“開車人”“開錯車”也十分危險。“作為一個上市的公眾公司來講，最重要的是有制衡，不管是哪一方有錯誤的時候，要有另外一方制衡的力量。”

梁能認為，按照公司治理章程，董事會應(yīng)該是掌管公司事務(wù)的經(jīng)營決策機構(gòu)。“誰掌舵也應(yīng)該是董事會說了算。如果"開車人"、"搭車人"針鋒相對，存在根本利益沖突，關(guān)鍵問題達不成共識，一定會"車毀人亡"。這個責(zé)任既是開車人的，也是董事會的。”

“創(chuàng)”“投”制衡

“"雷士風(fēng)波"反映了企業(yè)很長一段時間不重視公司治理、不重視董事會的問題。”梁能表示。 其實從公司治理角度來說，“創(chuàng)”“投”合作的一開始雙方就應(yīng)對合作理念、對方的制衡作用有清醒的認識。

“從創(chuàng)始人的角度來講，必須要意識到一個問題，即引進外部投資者的時候，創(chuàng)始人接受的不僅僅是資金，還有來自于這些外部投資者的監(jiān)管。我想這不僅是對吳長江，對任何一個創(chuàng)始人來講，這都是必須面對的現(xiàn)實。”張燕說。

梁能則表示，對于創(chuàng)始人來說，準(zhǔn)備上市之前就需要清醒認識到企業(yè)一旦上市就是一個公共企業(yè)，不再是個人企業(yè)。變成公共企業(yè)之后，除了決定權(quán)的分享，對創(chuàng)始人來說另一個重要的問題是戰(zhàn)略投資者的理念和創(chuàng)始人的理念是否相符，長期目標(biāo)是否相符。

而對于投資者來說，兩位教授都表示如果發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人不愿接受監(jiān)督，那承認投資失敗，在適當(dāng)?shù)臅r候離開是一個比較好的選擇。

對于如何避免“創(chuàng)”“投”矛盾，梁能建議：“可以考慮在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，重大的戰(zhàn)略要在委員會中進行討論之后再施行，而不是在總經(jīng)理執(zhí)行了以后，董事會再來事后追責(zé)。事先雙方對戰(zhàn)略方向達到一致之后，具體操作細節(jié)問題就比較容易協(xié)調(diào)。”

如今，“雷士風(fēng)波”看似已告一段落，雷士照明未來如何能夠避免重蹈覆轍？梁能表示，關(guān)鍵在于雙方能不能對公司的長遠戰(zhàn)略經(jīng)營方向達成一致意見。企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)它作為一個企業(yè)層面上的核心競爭力，而不是在創(chuàng)始人層面上保證核心競爭力。“我覺得某種程度上，雷士照明是受了經(jīng)銷商的綁架，這其實反映一個更根本的問題，即雷士照明的商業(yè)模式是否有可持續(xù)的核心競爭力。從行業(yè)的價值鏈來講，經(jīng)銷商的議價能力遠大于雷士照明，企業(yè)的核心力"變味"成了"吳長江的競爭力"，這說明它的商業(yè)模式是有問題的。雷士照明應(yīng)加強培養(yǎng)企業(yè)自身的競爭力。”梁能說。